D: Qual è il tratto distintivo di PhonEtica? Quando si entra in questa società non si capisce subito di cosa si tratta…

R: Qui in PhonEtica le qualità umane di ogni nostra risorsa sono fondamentali, perché Phonetica non è un call center ma un moderno Centro Servizi. Il cliente è quindi al cento e deve essere seguito con costanza e professionalità. Doti che spesso sono più marcate in donne con figli, tra i 30 e i 35  anni di età in media. La capacità di saper ascoltare, di voler risolvere un’eventuale problema e di capire le esigenze e le priorità tutte queste sono qualità che si sviluppano nella sfera privata quando si diventa mamme e che possono essere valorizzate anche da un punto di vista professionale.  Infatti su 420 persone in totale, la maggior parte a Milano (380), il 77% sono donne e più sono mature, con figli meglio sono per il nostro business.  Così come gli over 40 più in generale, ai quali abbiamo anche dedicato un’iniziativa specifica: “chance over40”.

D: Le mamme quindi fanno bene al business?

R:  Direi di sì, per le qualità che sviluppano e per la fidelizzazione che hanno loro stesse verso l’azienda, se si trovano bene, e che quindi trasferiscono sul cliente. Non è facile al rientro dalla maternità  saper conciliare vita privata e professionale, perché sul lavoro bisogna rientrare in un’ottica di business e non si può pretendere un “trattamento privilegiato”.  Noi concediamo part-time e turni di lavoro favorevoli,  oltre alla banca delle ore in modo da venirsi reciprocamente incontro sulle rispettive necessità.  Una realtà che avete potuto conoscere voi stessi:  ci sono nella sede di Milano donne che sono delle vere e proprie presenze “storiche” tra i banchi – ed i telefoni – di Phonetica. Donne che hanno potuto conciliare lavoro e famiglia, organizzandosi con turni compatibili e con referenti interni all’azienda pronti a vedere nella mamma il potenziale e non il problematico.

D: Quindi voi riuscite a fare dell’attività di call center un’attività a valore aggiunto, con personale inserito internamente, fidelizzato, con poco turnover e senza pregiudizi verso mamme e over 40?

R: Il valore aggiunto di una persona sta in lei stessa, nel suo know how, pensare di vivere su un continuo ricambio, magari con persone esterne e sempre nuove riduce forse i costi di gestione del personale nel breve termine, ma se si alzano gli occhi si capisce la miopia imprenditoriale di questa scelta.

D: Quali politiche ha implementato Astrazeneca per la conciliazione dei tempi casa/lavoro?

R: Astrazeneca crede nel commitment dei suoi dipendenti e nel lavoro per obiettivi, quindi offre flessibilità nella gestione del tempo. Anche se la presenza femminile è significativa – il 40% delle risorse interne sono donne, e il 23% sono donne dirigenti su  860 dipendenti- queste politiche di flessibilità si rivolgono a tutte le risorse del gruppo. C’è il telelavoro “on demand” per un massimo di 3 giorni a settimana, che viene usato da circa il 4,5% delle donne in azienda; c’è anche il part-time (4% delle donne circa) . Ma flessibilità significa anche libertà in ingresso e  in  uscita, consentono un margine di adattabilità alle esigenze personali (8-9:15 in ingresso; 16:45-18 in uscita), e possibilità di “accumulare” le ore agguintive o di straordinari per poi utilizzarli sotto forma di permessi. Infine abbiamo abolito la timbratura delle pausa pranzo per consentire ad ogni persona di regolarsi in base alle proprie esigenze e abbiamo da poco introdotto un servizio di assistenza legale nell’ottica, anche,  del time-saving.

D: Ci sono ancora problemi, criticità legati alla gestione di una maternità in azienda? Magari in Italia rispetto all’estero ci sono criticità specifiche?

R: Facendo tesoro anche della mia esperienza personale, posso dire che se pianificata ed organizzata la maternità  non è un  evento traumatico nè per la mamma nè per l’azienda. L’importante è che la futura mamma abbia chiare le proprie esigenze ed aspettative  e, se determinata  a continuare il suo percorso professionale, non perda il contatto con l’azienda .

D: Se le istituzioni  intervenissero per finanziare la flessibilità in azienda quale sarebbe la misura per lei più utile ed urgente?

R: Sarebbe necessario che la maternità non diventi un momento di isolamento rispetto all’azienda e che si consentisse, a tutte le mamme che lo vogliono, di tenersi in contatto, di continuare a lavorare anche da casa e magari fare dei corsi di aggiornamento durante il periodo di  assenza. Perchè  questa fase sia anche un’opportunità di valutare la propria posizione professionale e gli obiettivi futuri.

D: Come gestisce Boiron le mamme in azienda?

R: La percentuale di donne presenti in azienda è alta ed trasversale un po’ a tutti i livelli e settori, tanto nel top management che in amministrazione, nel settore commerciale e negli stabilimenti. E’ quindi chiaro che le maternità sono un evento abbastanza ricorrente, direi fisiologico, e abbiamo imparato a gestirle al meglio partendo da singoli casi e da iniziative informali, spontanee. Abbiamo, a livello organizzativo, la flessibilità di un’ora in ingresso e uscita e il part-time (l’8,6% del totale) che finora è stato concesso a tutti quelli che ce l’hanno richiesto.
D: In base alla sua esperienza, può dirci se il part-time costa davvero di più e se sì perchè?

R: Il part-time costa di più sicuramente in termini organizzativi, perché richiede una gestione più attenta e programmata delle proprie risorse ma credo che si tratti di fondo di una predisposizione culturale, o mentale, a non scartare a priori nuove o diverse forme organizzative.

D: Cosa manca, secondo Lei, a livello istituzionale per facilitare le aziende nel rendere il lavoro più “family friendly”?

R: Credo che sarebbe necessario migliorare l’accesso alle infrastrutture della scuola primaria (nido) ma fornire anche servizi che aiutino i genitori che lavorano a gestire i figli durante i lunghi periodi di chiusura delle scuole. Il fatto per esempio che spesso in Italia una mamma usi tutta la maternità (anche quella facoltativa) secondo me dipende anche dal fatto che è impossibilitata a tornare prima perché non sa dove lasciare il figlio piccolo. Se poi l’ambiente di lavoro è recettivo e sensibile al tema, al di là delle specifiche misure, questo aiuta molto le mamme a ritornare al lavoro e a sentirsi professioniste apprezzate, come succede da noi.

D: Come gestisce e valorizza B. Braun in Italia i talenti al femminile?

R: In BBraun c’è una forte attenzione alla diveristy e al valore del singolo individuo. Per quanto riguarda più specificatamente le esigenze di conciliazione – che dovrebbero riguardare entrambi i genitori ma che spesso sono prese in carico dalla donna – abbiamo introdotto dal 2008 il part-time. C’è da segnalare che per primi tre anni di vita del bambino integriamo il part-time con un contributo aggiuntivo. L’azienda inoltre concede  diversi giorni di permesso retribuito aggiuntivi, un bonus asilo in busta paga e orari flessibili, con la possibilità di recuperare le ore aggiuntive lavorate attraverso una banca delle ore.
D: Insomma è un’organzzazione del lavoro a misura di donna?

R: Oggi le donne sono circa il 70% della forza lavoro e la loro presenza è trasversale in diversi ruoli, anche manageriali. Le donne hanno quindi un ruolo importante e spesso, come nelle attività commerciali, le doti femminili come la capacità di adattarsi alle singole necessità e situazioni concrete, di rimettersi in gioco sono molto importanti. Ecco perché anche in fase di assunzione è la persona che valutiamo, senza discriminazione di sorta. Pensi che abbiamo assunto due persone con un part-time in ingresso.

D: Il gruppo Italcementi, anche se opera in un settore che per tradizione ha una forte presenza maschile,  ha dei programmi  interni per la flessibilità del lavoro e la conciliazione dei tempi. Ce li può illustrare?

R: Il gruppo Italcementi integra l’esperienza e le culture di oltre 22.000 persone sparse in quattro continenti del mondo. Di questo patrimonio umano, la quota rappresentata dalle donne è pari a circa il 10% delle risorse totali e l’11% di questo nostro mondo femminile (che in Italia sale al 24%)  ha un contratto part-time, soprattutto riferito a posizioni di tipo amministrativo. Tenga conto che siamo presenti in 22 Paesi, molti dei quali sono Paesi emergenti dove il ruolo della donna  nel mondo del lavoro non è completamente integrato, e che circa l’80% dei dipendenti sono impegnati nelle attività operative del ciclo di produzione dei materiali da costruzione, dunque poco adeguate e interessanti per il mondo femminile. Questo però non ci ha impedito di sperimentare, dove possibile (specialmente in Italia e Francia), forme di lavoro flessibile come il part-time per venire incontro alle esigenze delle nostre dipendenti. Tutte le richieste in questo senso sono valutate con attenzione e disponibilità. Quanto all’orario flessibile, offriamo la possibilità ai dipendenti di ridurre al minimo la pausa pranzo – contando anche  sulla disponibilità del servizio di mensa – ma anche di allungarla fino a due ore, per poter magari tornare a casa ed organizzare il pomeriggio dei figli. Non abbiamo ancora sperimentato il telelavoro ma stiamo valutando anche questa ipotesi, in una formula mista cioè combinata con una parziale presenza in ufficio.

D: Cosa manca e cosa bisognerebbe cambiare nel nostro Paese per aumentare significativamente l’occupazione femminile, a tutti i livelli, anche quelli dirigenziali?

R:  Molto importante è la cultura aziendale interna. Noi per esempio, pur avendo per  specifico settore operativo una ridotta presenza femminile, possiamo contare sul contributo professionale di donne anche in posizioni manageriali: solo per fare alcuni esempi il ruolo di  Human Resources Manager in Egitto, Cina, Bulgaria e Turchia è ricoperto da una donna, così come  lo sono alcune responsabili della comunicazione di diverse filiali del Gruppo.  Inoltre  - anche se non si tratta di dipendenti – Italcementi può contare sull’esperienza e  la professionalità di  una donna come Presidente del Collegio sindacale e all’interno del proprio Consiglio di Amministrazione.

Una gestione propositiva delle risorse in azienda non può che facilitare la presenza femminile,  e permettere di valorizzarne i talenti. Certo anche una “concertazione” territoriale con le istituzioni e le associazioni di categoria faciliterebbe di molto l’implementazione di misure sperimentali a favore della conciliazione, così come misure  più dirette e semplici a livello economico o fiscale aiuterebbero le aziende a muoversi in questo senso.

R Monica Poggio, Responsabile Corporate Culture UniCredit Group:
A  livello di Gruppo, su un totale di oltre 160.000 risorse, la presenza femminile nel Gruppo si attesta intorno al 58%, con punte maggiori del 70% in Polonia. La presenza sta aumentando anche nei ruoli manageriali e di vertice, dove le donne sono circa il 36% nel middle management ed executive, e il 22% nel top management. Un esempio dell’approccio di UniCredit al tema del work/life balance  è l’accordo sul welfare siglato nel 2007, che prevede, in caso di maternità, per esempio, che il periodo di aspettativa obbligatoria (congedo di maternità 5 mesi) venga considerato valido ai fini dell’inquadramento professionale relativo ai percorsi di carriera, e al riconoscimento degli incentivi di squadra e individuali; oppure, tra le altre misure, la possibilità di fruire di 10 giorni non retribuiti per ogni figlio (usufruibili anche a ore) in caso di inserimento in asilo nido e/o scuola materna. Abbiamo avviato da tempo l’esperienza degli asili nido aziendali. Ne abbiamo sia interni – nelle sedi principali dove l’importanza della struttura lo consente –  Milano, Bologna, Torino e Roma, sia in convenzione  – Verona, Vicenza, Treviso, Trieste.

R Daniela Ferrari, Responsabile Retail Italy Compensation & Professional Development:
Nel perimetro Retail Italiano del Gruppo UniCredit (le 3 banche UCB, UBDR; BDS e le strutture di governo dedicate) il 44% dei dipendenti è donna. La flessibilità d’orario si sostanzia soprattutto nei contratti part time. La percentuale della popolazione femminile in part time (22% della popolazione femminile, circa 3.500 colleghe, contro l’1% della popolazione maschile) testimonia l’impegno anche organizzativo della nostra azienda per tenere presente le esigenze di flessibilità: molti contratti di lavoro part time sono anche in Rete, dove la continuità dell’orario di servizio al pubblico è fondamentale. Abbiamo recentemente lanciato un progetto pilota sulla flessibilità oraria nel perimetro del Triveneto dove, grazie ad una sperimentazione sull’orario di apertura della cassa, sarà possibile una diversa gestione degli orari, senza ricorrere al part time ordinario. Un’altra utile opportunità di work-life balance è offerta dal Gruppo alle famiglie dei dipendenti, grazie ad una convenzione con il WWF Italia: d’estate – momento critico per i genitori che lavorano perchè le scuole sono chiuse - c’è la possibilità di iscrivere i figli a campus estivi  gestiti dal WWF.

R Monica Poggio:
Un altro progetto pilota riguarda il telelavoro ed è un progetto che stiamo sperimentando su Roma per le attività di back office

D: Cosa manca e cosa bisognerebbe cambiare nel nostro Paese per aumentare significativamente l’occupazione femminile, a tutti i livelli anche quelli dirigenziali?

R Monica Poggio:
Quello che manca a mio avviso è una cultura della genitorialità più condivisa che non ricada esclusivamente sulla donna. Suddividere i carichi di cura permetterebbe anche alle donne di non dover sempre essere le uniche a sacrificare la propria vita professionale e permetterebbe quindi una crescita anche in ruoli apicali. Questo è il principale ostacolo che io vedo.

R Daniela Ferrari:
Condivido assolutamente: se il tema della flessibilità d’orario si può dire “sdoganato” nella nostra azienda, l’attenzione si sposta oltre, cioè ad una reale parità dei carichi famigliari che permetta di sciogliere l’altro nodo forte della condizione femminile: lo sviluppo delle carriere.

D: Il gruppo Mediolanum  ha dei programmi  per la conciliazione dei tempi casa/lavoro? Quante donne ci sono in azienda  e quante di queste hanno contratti di lavoro flessibili (part-time, telelavoro, flessibilità oraria)?

R:  A livello di gruppo, le donne rappresentano circa la metà dei dipendenti e abbiamo ogni anno circa 50 maternità da gesetire.  Un numero elevato senz’altro che – non nascondo – ha dei costi organizzativi, ma che abbiamo deciso di gestire al meglio con una serie di misure studiate per permettere un rientro più morbido della donne in azienda dopo la maternità. Per esempio, fino ai due anni del bambino concediamo su richiesta il part-time, ma abbiamo anche un asilo nido aziendale. Di questa misura, che comporta  un impegno organizzativo notevole ed è  onerosa per il gruppo – anche se solo all’inizio co-finanziata, in parte, da un bando pubblico -  abbiamo pero’ riscontrato degli effetti positivi e diretti sulle dipendenti. Grazie agli orari flessibili del nido infatti, le mamme sono più tranquille e lavorano meglio. Abbiamo infine per i genitori che lavorano ed hanno i figli a casa tre mesi durante l’estate dei campus estivi.

D: Cosa manca e cosa bisognerebbe cambiare nel nostro Paese per aumentare significativamente l’occupazione femminile, a tutti i livelli anche quelli dirigenziali?

R:  Quello che manca a mio avviso sono incentivi semplici e diretti per le aziende che si impegnano su questo fronte. Perché spesso è il privato che si fa carico della carenza di infrastrutture pubbliche e di esigenze organizzative nuove più flessibili.

D: La sua società ha dei programmi  per la conciliazione dei tempi casa/lavoro? Quante donne ci sono in azienda  e quante di queste hanno contratti di lavoro flessibili (part-time, telelavoro, flessibilità oraria)?

R: In Italia, Danone può contare su circa 340 risorse, delle quali la metà sono donne con una presenza trasversale un po’ a tutti i livelli. La cultura aziendale del gruppo si combina da noi con un forte radicamento territoriale, già a partire dalle singole esigenze delle persone. E’ un’azienda, anche se rientra nel settore industriale, semplice nei numeri e nella gestione, costruita su rapporti diretti e informali, di responsabilizzazione individuale e di coordinamento all’interno del proprio team.  A beneficio di tutti i dipendenti realizziamo ogni due anni un’indagine di clima – ogni anno c’è invece una survey più snella – mentre da quest’anno abbiamo lanciato una nuova iniziativa molto interattiva che si chiama “Casa Danone”: ogni persona ha la possibilità, in maniera del tutto anonima, di segnalare con un messaggio scritto su un mattoncino, quello che vorrebbe l’azienda avesse come priorità, I desiderata andranno a costituire pian piano una casa che avrà solide fondamenta perché saranno condivise da tutti, e laddove possibile daremo corso a suggerimenti e nuove idee. Per entrare nello specifico delle donne, e delle mamme in particolare, abbiamo il part-time a 6 ore, per il quale non abbiamo posto limiti e non ci siamo preoccupati di dover necessariamente creare “un precedente”. Oggi, circa il 7-8% delle risorse è a part-time.  La concessione di un tempo ridotto è stata fatta anche in produzione, superando le barriere prettamente culturali, che pensano al lavoro in ottica di presidio fisico: organizzando dei turni con dei binomi fissi anche in produzione si può introdurre flessibilità di orari. Infine, per tutte le risorse c’è la “banca delle ore” e un’amplia flessibilità di orario in ingresso e uscita.

D: Il fatto di essere parte di un grande gruppo francese,  la cui madrepatria è all’avanguardia nelle politiche famigliari di work/life balance vi aiuta?

R:  Si tratta di una cultura e di un modo di concepire il lavoro che anche in Italia sappiamo fare nostro con piccoli, significativi accorgimenti. Come per esempio il parcheggio riservato alle neo-mamme fino all’anno di vita del bambino. Un’accortezza nata dall’esperienza che permette di salvare minuti preziosi al rientro al lavoro, che è già di per sé abbastanza complicato.  Alla base di tutto c’è comunque una grande responsabilizzazione della singola persona: la rilevazione presenze per esempio è lasciata alla singola persona, che riporta direttamente al suo team leader, e anche l’organizzazione giornaliera del lavoro è delegata alla “squadra” di lavoro: le 40 ore settimanali possono essere gestite con una discreta autonomia, in accordo con il proprio responsabile. Penso che un bravo direttore risorse umane sia quello che coordina la squadra, non che la controlla.

D: Se le istituzioni  intervenissero per finanziare la flessibilità in azienda ci può indicare una o due misure che secondo Lei sarebbero prioritarie e determinanti in questo senso?

R:  Una maggior flessibilità per venire incontro alle esigenze del singolo dipendente sarebbe certamente auspicabile. La definizione di rigidi orari per il part-time per esempio o il vuoto giuridico del lavoro a tempo ridotto per i manager sono questioni che penalizzano prima di tutto i diretti interessati e spesso le donne che ne fanno richiesta.  Se ci fosse maggior semplicità e chiarezza nelle misure che le aziende possono adottare  per essere “family friendly” , forse ce ne sarebbero anche di più.

R: La Corneliani non ha messo in atto progetti finanziati ex art. 9. Tuttavia ha cercato nel tempo di mettere attuare delle soluzioni che, compatibilmente con le  esigenze tecnico organizzative, favoriscano la conciliazione: tra queste la concessione del part time, l’aspettativa, la flessibilizzazione  dell’orario in determinati periodi. In azienda lavorano 554 donne, pari al 77% dei dipendenti. Il 20% circa del personale può disporre del part time.

D: Ci sono ancora problemi, criticità legati alla gestione di una maternità in azienda, in base alla sua esperienza (congedo troppo lungo, maternità anticipata, costi della riorganizzazione delle mansioni, ect..) ? Magari in Italia rispetto all’estero ci sono problematiche specifiche?

R: Ritengo che allo stato attuale il legislatore abbia messo in atto una buona tutela della maternità. Tuttavia in gran parte delle aziende italiane gli imprenditori tendono a non favorire la concessione del part time in quanto comporta qualche problema organizzativo.

D: Se le istituzioni  intervenissero per finanziare la flessibilità in azienda ci può indicare una o due misure che secondo Lei sarebbero
prioritarie e determinanti in questo senso?
R: Si potrebbe proporre una incentivazione, in termini di parzialedecontribuzione, a favore delle aziende che concedono il part time entro i primi 3 anni dalla nascita del bambino.

D: Il settore assicurativo è per tradizione particolarmente attento alla gestione del personale e quindi anche alle esigenze della risorse femminili. Cosa offre Zurich alle sue dipendenti?

R: Noi gestiamo circa 25-30 maternità all’anno ma non ricordo che nell’ultimo decennio ci siano state dimissioni legate all’impossibilità di conciliare impegni lavorativi e famigliari. Abbiamo una flessibilità di orario di un’ora e mezzo sia in ingresso che in uscita, abbiamo sempre concesso i part-time richiesti sia verticali che orizzontali, con diverse modulazioni orarie; abbiamo la banca delle ore e una serie di permessi che coprono quasi tutte le necessità del dipendente. Stiamo infine valutando di convenzionarci con un asilo nido già esistente: le dipendenti che lo desiderano, possono iscrivere i figli a condizioni agevolate. Mi sento di dire quindi che la flessibilità è ampiamente applicata.

D: C’è qualcosa che Lei ritiene possa essere ancora fatto, o migliorato, in questo ambito?

R: Stiamo spertimentando in qualche caso, all’inizio della maternità, forme che di fatto realizzino il telelavoro per permettere alla dipendente che vuole lavorare di poterlo fare da casa, in una condizione quindi ottimale senza doversi affaticare per arrivare in ufficio. Inoltre, prendendo lo spunto da quello che succede in Germania, stiamo verficando la possibilità  di allestire una stanza dove – in casi eccezionali, o imprevisti – il dipendente puo’ portare il figlio senza doversi prendere un giorno di ferie o di permesso. Ma in Italia le normative più stringenti- ed anche più complesse – ci hanno per ora frenato in questo senso. Così come stiamo introducendo forme di part-time “in caso di urgenza” cioe’ in maniera provvisoria a causa di un’imminenza imprevista che il dipendente deve fronteggiare, come la malattia di un genitore o di un figlio.

D: Manca secondo Lei, rispetto all’estero, un supporto istituzionale all’occupazione femminile e materna?

R: Come accennavo prima, la normativa spesso inibisce forme innovative e progetti pilota di gestione del personale più flessibile. E poi certo molte delle iniziative a favore dei dipendenti sono pagate in maniera completa dalle aziende, mentre all’estero lo Stato concede sgravi fiscali ed incentivi per asili nido e per la flessibilità del lavoro.