Una recente ricerca della Bocconi ha illustrato che il costo “vivo” di una maternità per l’azienda incide per 0,23% sui costi del personale. Se si calcola che il tasso di fertilità delle donne in Italia è 1,4 e si prende il numero di dipendenti donne per azienda, risulta quindi abbastanza limitato. Ci sono invece dei costi di sostituzione e dei costi organizzativi oggettivi, che però si possono gestire e minimizzare con una corretta pianificazione delle proprie risorse.

Realizzata dalla Prognos, Berlino, per conto del Ministero tedesco della famiglia, è la prima analisi costi-benefici realizzata in Europa sugli effetti economici per l’azienda e riconducibili ad iniziative di conciliazione. Tra gli indicatori più significativi: roi – ovvero il ritorno sugli investimenti di programmi per la conciliazione – tra 1,15 e 1,25; riduzione dei costi del turnover e ricerca di nuove risorse umane: -31%; riduzione dei tempi di assenza per maternità, con una assenza media di 12 mesi; alta percentuale di ritorno al lavoro dopo la maternità.

In questa ricerca della società di consulenza Boston Consulting Group si analizzano le nuove sfide nella gestione delle risorse umane. Al 3° posto tra le priorità indicate dai manager c’è – oltre gestire i talenti e la multiculturalità – la gestione work-life balance.

In questo studio del “Center for Work & Family” del Boston College, sono state analizzate le diverse forme di flessibilità introdotte dai principali gruppi statunitensi, proponendo poi una sintesi dei principali risultati: sia in termini di misure applicate, sia anche in termini di costi e benefici della loro implementazione.

La ricerca, condotta da Regus (operatore globale nelle soluzioni per gli spazi lavoro) su oltre 11.000 dipendenti in tutto il mondo, rivela che circa un’azienda su due (44%) ha intenzione di aumentare nei prossimi due anni le assunzioni part-time di mamme che rientrano dopo il congedo di maternità. Tra i settori più “illuminati” l’area finance (47%) e il settore manifatturiero (47%) , che sono – forse non è un caso – anche i più colpiti dalla crisi. C’è un lato B dell’attuale congiuntura economica, ovvero si rivedono i processi organizzativi interni, cercando di rendere più efficienti le risorse.

Un progetto biennale (2002-completato nel 2005, ma ancora di estrema attualità), finanziato dalla Commissione europea che ha coinvolto diverse realtà: Avanzi (Italia), BT (Uk), Danish Technological Institute (Dti), Empirica (Germania), Telewerk Forum (Olanda), University of Bradford (Uk). Con risultati molto simili, e positivi.

Vengono illustrati “quali costi non tagliare” in azienda, riportando al centro l’individuo e l’efficienza del lavoro.

Una società su due (tra quelle con più di dieci dipendenti) in Europa applica forme flessibili di lavoro al proprio interno. In questo interessante ed utile documento, per trovare l’Italia nei grafici, bisogna guardare nell’angolo a destra, quello con i valori a scalare più bassi.

La “riorganizzazione flessibile” del capitale umano in azienda come alternativa (positiva) al licenziamento. In questo vademecum l’Alliance for Work-Life Progress illustra alle compagnie esempi di come trasformare la crisi in opportunità. Con esempi di riorganizzazione aziendale e casi pratici di successo, dal programma di KPMG inglese “Flexible Futures” alla settimana corta di una società di interior design di Baltimora (R.D. Jones),  passando per gli “orari corti” al Financial Times durante l’estate.

L’evoluzione delle politiche di gestione del personale, con un’attenzione particolare alle strategie aziendali per la conciliazione dei tempi. In questo interessante documento il Boston College Center for Work & Family analizza i comportamenti attuali e le prospettive future dei grandi gruppi statunitensi in questo ambito.