D: Come è riuscita in un settore, quello siderurgico, ancora industriale e per tradizione molto maschile a “trasformare” l’azienda per renderla a misura di donna? Quali strumenti di flessibilità ha introdotto e quali sono state le criticità principali nella fase iniziale?

R: In Aso come in succede un po’ in tutte le aziende strutturate ma non troppo, gli interventi nascono prima come risposta a una necessità o a un’urgenza contingente, poi, una volta sperimentate, diventano una soluzione stabile. Cioè nulla è casuale né deciso a priori: le soluzioni nascono dai problemi concreti, poi diventano prassi o regole per gestire le problematiche più o meno ricorrenti. Così è stato per la gestione delle maternità: da un caso nasce l’approccio al problema. Certo ci vuole una disposizione a considerare la maternità delle tue collaboratrici oltre che un loro diritto una cosa normale e inoltre a essere oltre che razionali anche un po’ creativi. Ma dà soddisfazione sapere che nello studio della SDA Bocconi, Maternità quanto mi costi, le indicazioni sono proprio quelle che tu hai escogitato e messo in pratica autonomamente e da tempo nella tua azienda. Nel nostro settore le donne sono mediamente una percentuale del 14,9% inferiore rispetto alla media dell’Industria che è del 23,4%. Nella mia azienda sono ancora meno. Ciò significa che il problema incide di meno ma non che non debba essere affrontato. Da quando abbiamo adottato queste pratiche di gestione abbiamo avuto tre maternità. Non c’è nulla di complicato. Un fattore importante è dato dal fatto che l’idea di normalità del fenomeno deve essere diffusa fra tutti, dai vertici al complesso dei dipendenti. Questo facilita la comunicazione, cioè rende possibile sapere quanto prima dall’interessata il suo stato e iniziare al più presto a programmare per quanto possibile le cose necessarie, ad aspettarsi assenze, o addirittura una gravidanza a rischio e quindi una maternità anticipata. Si comincia a capire come si potrà gestire il periodo di congedo e concordare i tempi del rientro, l’eventuale part time reversibile, la flessibilità di orario, il posto auto riservato vicino all’uscita per correre a riprendere il bimbo all’asilo, e in qualche caso la progressione di carriera. I vantaggi ci sono e incidono anche sul conto economico in termini di minore dispendio di risorse e di stress organizzativo come definito dallo studio che citavo prima, in termini di maggior affezione all’azienda, di minor perdita di professionalità, di rientro al lavoro in tempi ragionevoli e quindi minor bisogno di spese per la sostituzione. Chiediamo alla donna di non sparire per mesi durante il congedo obbligatorio o facoltativo ma di tenersi in contatto con i colleghi, io dico loro anche con la propria “postazione” perché io so per esperienza che quella è una parte della loro vita ed è essenziale per la loro serenità mantenere il contatto con la parte di sé professionale per l’equilibrio emotivo e per riprendere a lavorare senza vivere la lacerazione e i sensi di colpa quando ci sarà il bambino al nido o con la nonna.

D: Quali sono le difficoltà concrete, i costi reali che si incontrano introducendo flessibilità in azienda? E quale sarebbe, secondo Lei, lo strumento più utile ed efficace per rendere prassi la flessibilità anche in aziende che inizialmente non hanno considerato, o hanno escluso, questa possibilità per timore dei costi aggiuntivi?

R: Penso che da parte degli imprenditori che fanno resistenza alla flessibilità non ci sia la conoscenza delle implicazioni di cui parlavo prima, e della relativa facilità e economicità delle misure che portano molti vantaggi come dicevo anche economici. E’ questo su cui si dovrebbe lavorare. Se si guarda solo alle grandi aziende che mettono in campo strumenti e strutture poderose per la conciliazione, è ovvio che per le PMI si sia portati a pensare che sono obiettivi impensabili! Invece in molte aziende più piccole si può fare moltissimo per migliorare la qualità della vita dei dipendenti senza costi e risorse eccessive. Penso che la proposta avanzata da Confindustria di decontribuire il part time concordato con le collaboratrici madri per 2 anni potrebbe essere la spinta giusta. Non è giusto lasciare le aziende da sole a sopportare ogni onere e penso che la collettività si debba far carico almeno in parte di tali oneri.

D: Quali sono  le sinergie positive create traimprenditrici grazie all’ associazione Aib Femminile Plurale ?

R: La nascita di Femminile Plurale da me fortemente voluta è stata determinante per affrontare in modo sistematico questi temi e mettere a disposizione le conoscenze e le esperienze di noi imprenditrici del Gruppo a vantaggio delle imprese in generale. Vogliamo fare ancora di più per noi stesse e le imprese, come dice la nostra vision “NOI PROTAGONISTE DEL CAMBIAMENTO NECESSARIO PER INNOVARE LO SPIRITO DELL’IMPRESA”

D: C’è una  nuova, interessante tendenza nelle assunzioni:  al posto di scegliere solo giovani leve si pensa anche a persone già formate e complete, tra le quali anche le mamme. Anche in Aso è successo in un paio di casi: com’è andata? Credi possa essere una nuova opportunità di “riscatto” lavorativo per donne che hanno avuto un gap occupazionale legato alla matenità?

R:  Su questo tema in ASO abbiamo cercato di applicare un po’ di Diversity Management. In un caso dato che un’impiegata poco più che ventenne in maternità anticipata andava assolutamente sostituita abbiamo assunto una signora di oltre 40 anni già con prole con un contratto part time di 6 ore flessibile e combinato il suo impiego con quello di un’altra impiegata già presente in azienda. Esse decidono in autonomia il loro orario di lavoro integrandosi e scambiandosi, con l’unico vincolo di assicurare il servizio al centralino e il disbrigo delle pratiche e dei compiti loro affidati in job sharing. La nostra politica di assunzioni privilegia le qualità professionali perciò l’età non è di regola un fattore molto importante.